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大公司的幕后建造者:CHO家居设计工作室们在做什么?

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详细介绍:

  家居设计工作室家居设计工作室CFO(首席财务官)们通常被寄予厚望。他们是CEO(首席运营官)的好伙伴,是继任CEO的关键人选。阿里集团上一届的CEO 张勇,京东如今的CEO许冉都是财务出身。

  CFO们也总是有机会接手重要业务。百度近期轮岗的两位高管,都有财务负责人背景,其中新任移动生态事业群组(MEG)负责人罗戎就是上一任CFO,被百度创始人李彦宏赞誉为“眼光敏锐、观点犀利”。

  相比CFO,C 层级的另一个角色CHRO(首席人力资源官,简称CHO)的重要性和透明度似乎都不足够高。

  但理论上,一家公司能否打赢一场仗,业务的方向和策略,与人力资源的排布、人的执行力同样重要。

  如果把一家公司比作大船,CEO 是这艘船上的船长,决定了方向和航线;CHO就是这艘船的内部总领,决定着大船的效率和稳定。

  一家大企业如何成为现在的样子,是否能开得更远、更快,更离不开他们做的事情。理解CHO们,也是理解公司的入口之一。

  著名管理学家拉姆查兰认为,HR的真正价值是基于对业务的深刻理解,帮助企业预测业务发展,诊断业务发展,从人才角度提出解决方案。

  他觉得CHO真正的角色应该像CFO一样成为价值创造者,从曾经的决策辅助者到决策制定者。

  懂业务是一个合格的CHO应该有的样子。而在中国大公司中,要善用人力资源,CHO还必须加入得足够早,早到见证和参与了这个组织的演变和发展。

  1996 年毕业的蒋芳是阿里创始人马云的学生。毕业时,她给老师打电话道别时,听说创业项目缺人,本就没有明确规划的她顺势加入了团队。

  这个小团队发展起来的公司就是如今的阿里巴巴。蒋芳由此成了阿里最早的 18 人之一,工号13。

  初创员工几乎什么都做过。蒋芳在阿里早期的诚信通策划部、国际网站业务分析部、全球营运协调部、网站运营部等多个业务部门轮岗,也经历过众多核心业务与早期战略决策。

  2016年,蒋芳第一次被任命为首席人才官,开始全面负责集团的人才与组织文化发展战略;几次组织架构调整后,2024年,她再次从童文红手中接任,再次成为阿里人力资源管理的一号位。

  2003 年,他清华本科毕业时,“学长”王兴还在美国留学,但因为对新兴科技的共同兴趣,二人在网上相识,并迅速成为好友。

  2007年初,得知穆荣均也在关注Twitter的发展时,王兴力邀他一起创业家居设计工作室,彼时穆荣均已是高级软件工程师及项目经理。一番促膝长谈后,穆荣均下定决心离开百度,加入王兴的团队。

  当年5月,他们仿照 Twitter 成立了饭否网,穆荣均负责技术开发和产品管理。两年后,饭否用户突破百万,但因对信息处理不当被下架。

  饭否的失败,没有打散以王兴为核心的创业团队。2010年3月,美团网上线O。

  成立美团后,穆荣均几乎做过所有核心业务的关键岗位,他不仅作为CTO领导技术团队,还深入参与人力资源、行政、IT、采购、法务和政府关系等多个职能部门。

  王兴曾在采访中说,“荣均是美团的守护者”,而在内部员工心里,他则是“美团后勤参谋长”。

  2015年7月,穆荣均正式被任命为美团首席人力官,全面负责公司的人力资源及服务保障平台。

  阿里集团CEO张勇曾表示蒋芳是“公认的企业文化和价值观最坚定的坚守者和践行者之一,是大家心目中的杰出代表。”

  作为一家以“让天下没有难做的生意”为使命的公司,诚信是阿里巴巴的红线。蒋芳在维护这一点上,就曾表现出了她激进而又坚定的一面。

  2011年,阿里两千多起中国供应商客户涉嫌欺诈国际买家,恰逢蒋芳被调任管理中供的诚信安全,她在群发邮件中写道:

  “……2010年跑来投诉中供是骗子的买家每个月比2008年翻了20倍!还查到有些销售,一个人就签进来好几十家骗子公司家居设计工作室,甚至还一手拿公司的佣金,一手拿骗子的贿赂!真是TMD太气人了!特别庆幸调我来管这个业务,当年大家好不容易做起来的事业,炸掉也不能毁在一帮骗子手里!”

  马云对此亦愤怒不已,授权蒋芳彻查此事。案件涉及的高管众多,很多人视其为烫手山芋,但蒋芳目标坚定,顺着2300多名黑名单客户,找到了内外勾结签黑名单客户的销售。

  蒋芳接到举报后调查发现,以总经理阎利珉为首的团队已陷入“塌方式腐败”,她随即采取“霹雳手段”,亲手开除了21名中高管,将包括阎利珉在内的7名高管送进监狱,“即便不要这个业务,也要守住阿里的价值观。”

  经此一役后,她被称为阿里“铁娘子”“反腐女王”,成为阿里文化和价值观某一个层面的具体象征。

  不同于蒋芳的“铁腕手段”,美团联合创始人穆荣均更像是员工眼中细致贴心的“大管家”。经历过人力、法务、政府关系等职能部门的他,是团队管理中粘合剂般的存在。

  他在公司内声望极高,广受信任。一位曾与他直接接触的员工甚至提到,他在查看下属的周报时,细致到连标点符号都不放过,堪称“美团精神”的代言人。

  随着美团壮大,穆荣均开始强调快速学习和适应市场变化的重要性,希望美团转型成学习型组织,从人才支持上配合王兴在商业上无边界的拓展。

  美团由此建立了内部知识库“学城”和美团大学,还有完整的培训体系,包括培训需求分析、计划制定、实施和效果评估等等。

  在学习型组织里,员工支持是企业文化的核心组成部分。穆荣均鼓励员工不断突破自我设限。他说:“一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈……圆越大,你与未知世界的接触面更广,你会发现更多需要了解和掌握的知识。”

  商业组织发展的规律是,业务先行,组织熵增,然后再做效率治理。当一家公司发展为大公司时,“大公司病”——组织效率、官僚主义问题,成了人力负责人最重要的命题。

  2005年,腾讯在香港上市后,除了基础业务,开始扩展游戏和门户网站。然而,随着业务的增长,沟通成本、决策效率和资源分配等问题也日益突出。

  奚丹2002年跳槽到腾讯之前,曾在中兴通讯负责人力资源管理版块。腾讯此时的组织问题与他曾在中兴的经历别无二致。

  中信曾从单一的通信设备制造,扩展到终端产品和企业服务,业务横向扩展后,需要经常与各部门沟通协调,跨部门解决业务问题,那时他就主张“人力资源不仅是管理,而是服务”,强调HR要具备产品经理的思维。

  奚丹认为,组织架构的功能划分是症结所在,由此他主导了腾讯2005年的BU变革,即以成立产品为中心的独立运营单元,将所需资源下沉到事业部,形成“闭环”组织。

  2012年,随着手机上网用户的激增,腾讯开始探索移动互联网业务。然而,随着业务单元制模式的实施,游戏、视频等多样化需求却浪费了大量资源,且增加了许多重复造轮子的工作。

  为此,奚丹牵头将已运行7年的BU制升级为BG(事业群)以事业群为单位负责一到多个业务。明确了谁该做什么,目标是什么,并共享技术平台。

  到2018年,移动互联网趋于饱和,腾讯重点押注产业互联网。奚丹又主导将所有To B的产品集中到一个事业群,即云与智慧产业事业群(CSIG),以更高效地为企业客户服务。

  云与智慧产业事业群(CSIG)的成立,是腾讯大刀阔斧地改革的一个部分。这次被称为“930变革”的组织架构调整还包括,整合原来散落多个事业群的to C业务,成立PCG事业群;升级人力资源方案,比如让干部重返战场,绩效变革等。

  组织的大变革很难说是一人之功,就腾讯来说,决策委员会(总办)的决心和决定很重要,但对CHO来说,持续理解业务,发现问题,找到组织解决方案是对他们的首要要求。

  奚丹对此总结说,“腾讯过去的21年,每七年就是一个台阶,每一个阶段腾讯都因为找准方向才能实现快速成长。但过去的成功很快又会产生很多问题和挑战,我们需要重新思考,找到新的解决方案再出发。”

  京东的“大公司病”在2019年也达到了高峰,这一年公司总人数近22万。当时的京东内部会上有个老问题,“中国每5000人就有一个在京东工作,公司未来的规模还将持续扩大,京东要变成一个什么样的组织?”

  变革是在各种内外因素的推动下进行的。当时京东内部问题已经积累到一个临界点,与此同时外部舆论危机、增长危机也让市场对它失去了信心。

  2008年就加入京东,从第二届管培生成长起来的京东物流负责人、当时只有37岁的余睿“临危受命”,升任为京东集团CHO。

  他后来回忆,“2019年京东的变革表面看来是市场信心危机、增长危机、人员离职危机,其内在核心问题是管理危机。”

  余睿治理大公司病的思路是,有明确的组织目标和清晰的权责界面,让每个人都知道自己的业务边界在哪里,“决定胜负的关键点不在于车、马、炮的个体差异,而在于它们之间的关系”。

  在他的推动下,京东零售取消了事业群制,变回事业部制,原来事业群的负责人转为事业部负责人,并将原事业群下各事业部按品类拆分成独立的经营单元。

  此外,余睿对京东物流也进行了相应的组织架构调整,成立了供应链、快递快运、X(智慧物流)、国际四大独立事业部,并取消了原有的七大区域核心经营主体,将省份作为具体的经营单元,直接向总部相关事业部负责人汇报。

  通过这些调整,京东零售普通员工与CEO之间的汇报层级最多只有3级。管理层级的减少让决策效率大大提高,京东也再次重回增长。

  一家企业要基业长青,要业务与市场脉搏同频、赢得竞争,组织上则要形成完善的管理机制,搭建好有创新力的人才梯队。

  作为百度的初创元老,她最大优势是能以组织的视角看百度。在她的主导下,百度开始了一系列文化变革与组织建设,比如将“简单可依赖”与硬核管理、高标准严要求结合起来。

  崔珊珊解释“简单可依赖”是指“做人很简单,做事很厉害”,希望员工在交往中保持坦诚直接、平等沟通,在工作中勇于面对挑战、追求卓越。而“硬核管理”不是指改变百度,而是回归最初的百度。

  回来后的崔珊珊经常组织座谈会,每场五到七个人,开了一百场,听他们讲工作中遇到的问题。不少员工提到,为了满足 5% 的低绩效“强制分布”要求,有些管理者会将离职员工计入低绩效名单。“你让离职员工顶一个低绩效,不是结仇么,那人出去能不骂公司吗?而且有的管理者没担当,让新员工顶,那你还有没有管理!”

  自此,崔珊珊制定了“文化七条”:“坦诚直接、实事求是、平等待人、朝气蓬勃、不畏挑战、来之能战、战之能胜”;三年后,为了使企业文化更加具体可操作,她又特别增加了针对管理者的“以身作则、激励人心、推动文化”三个维度,形成了“简单可依赖 7+3 行为规范”。

  崔珊珊还引入了“文化一票否决制”,让员工的晋升和评价不仅基于业绩和能力,还要看是否符合公司的文化价值观;还建立了以直播、培训、考试为主的“简单之约”内部沟通会和“简单小考”。

  文化和价值观被视为企业长青的秘诀,将文化和价值观纳入考核并不是百度首创,阿里员工曾经的绩效考核中,价值观一度高达50%。

  CHO们除了要帮组织诊断治理大公司病,当文化布道者,还有一个重要的工作即搭建人才梯队,让“人才年轻化”。

  京东的CHO余睿认为,让年轻人走到管理岗位上,不仅是对他们自身的激励,更是对其他年轻人的鼓励。2019年改革的同时,京东同步启动了干部年轻化计划:3到5年内,使30%的VP以上级高管是85后、90后。

  在余睿的主导推动下,很多部门还开始推行“人才池”计划:每个总监都要挑几个新人,手把手亲自带,把这些年轻人“扶上马,送一程”。

  组织的命题也并非CHO一个角色,一个条线的命题,有时候他们更多只是执行者。阿里自去年组织分拆,新CEO上任后,就重点强调了人才梯队的“年轻化”。

  著有《领导梯队》《执行》等多部著作的管理大师拉姆查兰认为,重新定义HR,重新审视CHO的价值有极大的必要。他说,“任何相信人才是持久竞争力源泉的CEO,都应该严肃看待重振和提升HR一事。”

  他认为,建立与CFO和CHRO的协作机制,能够改善公司表现、扩展CEO个人能力。他也建议,为了让CHO成为真正合作伙伴,CEO应和CFO以及CHRO组成3人高管团队(G3团队)。

  因为只有将CFO背后的财务数字和CHO背后生产这些数字的员工联系起来,才能建立组织和经营成果之间的联系,“G3是应该掌舵公司方向的核心团队,这三巨头应单独进行会晤……共同决定公司命运。”

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