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　　各位嘉宾中午好，我是广西玉柴的杨振，非常荣幸受得帆的邀请来到这里跟各位同行的大咖们分享玉柴的信息化、数字化的历程。我跟张桐、翔轩、周健他们相识于 12 年前，应该说是得帆还在孕育状态的时候，我们就已经共同合作了。这12年走下来，得帆团队给我最大的一个印象，就像他们今天背衣服背后讲的：线年的合作里面就像婚姻一样，虽然在过程中我们项目组的也会有很多争吵，但是这12年走下来，我们用得帆的项目越来越多，用得帆的产品越来越多，这就是最大的表明了得帆在玉柴得到的认可和重视。

　　张总今天跟我说，想分享一下玉柴数字化，我也在想，到底跟这么多专家们分享什么啊？IT技术我想可能大家比我还更了解，所以我就不讲太多IT技术的事情，我们想今天从另外一个视角跳出IT，再去看数字化要怎么做啊。先简单介绍一下玉柴，广西玉柴是中国最大的独立柴油机发动机厂，我们拥有海外、国内包括在欧洲的研发中心，也是的我国工程实验中心、工程研究中心。我们的发动机销往全世界各地，在覆盖欧美、拉美、东南亚等全球市场。同时我们也是中国机械100强里面排名第九位，我们的产值在500亿规模左右，我们的主要产品有客车、卡车、船用发动机组、溶液等。在客车、农业机械、船电发动机市场排名第一。

　　在2016年以前，IT就是一个后勤职能部门，它就是做整个公司的桌面运维，信息化的系统运维。那个时候我们接到最多的电话就是，唉，杨总电脑坏了；唉，杨总投影已经坏了；杨总远程会议打不开了；甚至最离谱的是我还接到一个电话是杨总，我们电灯泡坏了，麻烦你过来修一下啊。这时候IT做的就是这种活，就是写代码，然后做简单的一些桌面的运维没有任何价值。

　　到第二阶段我们开始全面信息化，我们主要、是引入了一些国际上一流的软件厂商进行战略合作。我们全方位地引入了SAP、西门子的系统，帮助我们导入国内国外最优秀的这种管理实践，以及把我们线下的业务搬到线上做系统集成，消灭信息孤岛。

　　这个时候我们也认识了得帆，得帆当时和我们一起构建了玉柴的APP Store。我就说我们有些核心业务系统用了SAP，还有西门子，但是我还有很多外部系统，我们希望有一个像苹果一样的APP Store一样能让所有的业务部门在这个APP Store 上去开发自己的外围系统。所以我们就引入了整个得帆的门户系统和他们的技术中台。

　　那个时代我们跟SAP、西门子做了很多不管从订单到线索到回款，还是订单到生产、交付、售后等等的全面数字化，把我们所有线下的业务搬到了线上。那么当时也做了三十几个数字化项目，做了差不多五年的时间。那个阶段我们整个IT第一次的转型，就是我们从一个技术运维的部门开始去制定公司信息化整体的解决方案。我们在那个阶段收获最大的就是我们把很多的代码人员变成了一个业务领域的专家、业务领域的顾问，是我们到现在为止最宝贵的资产。同时我们为了做这些信息化项目，也引入了大量的其他业务部门，像采购、研发、销售、服务的这些骨干专家到我们团队里面。

　　那么第三阶段是比较有意思的，做完全面信息化之后，发现最大的问题是我们做了很多系统，感觉上我们做了很多功能，确实实现了业务的需求，但是好像对公司整体，不管是战略也好，还是公司整体的业务创新、业务变革也好，并没有起到大改变，我们只是把线下的业务搬到线上，需求可能效率快了一点，但是公司整体业务没有做任何改变，所以我们就在想到底问题在哪里？我们天花板就是做到这吗？那什么叫数字化呢？数字化只是做把线下搬到线上吗？所以我们当时去走访了很多企业对标，终于在华为找到了解决方案。

　　所以在第三阶段我们主要关注的就是流程和体系的再造、组织机构的变革、人力资源相关政策的匹配和公司企业文化的重塑。我们重新去想为什么就数字化要成功的一些关键因素是什么？为什么以前我们做了所有信息化IT，感觉有力发不出来？我们看到一些业务的问题，但是没有办法对它进行系统性的改变，只是接受它的现状。所以我后面想变革，数字化的变革，它是三位一体的，必须从流程，从整个公司的系统流程开始变，从整个公司的组织开始变，甚至你要大家配合，要让所有人力出一口，那你就要从薪酬开始变，当还有一个最基本的基石就是企业文化，我们要把数字化的基因注入到企业文化里，让全员明白数字化到底是什么？数字化到底在未来为我们带来什么？我们要怎么拥抱它？作为企业文化也是一个非常重要的关键。那在这里面我们做了非常重要的组织机构改革，我们将原来玉柴的企业管理部和信息技术部合并成立了流程IT部，这样子让我们的信息化进行了很大的一个跨越。

　　流程 IT 部里面有很重要几个职能，一个是流程体系的设计，从公司顶层去看每一个业务流程应该怎么设计？基于流程，那公司的组织机构要怎么设计？以及我们原来IT是站在总部角度帮各个子公司、帮各个事业板块去设计系统，但是他们真正需要什么？他们为了作战，他们为了创造经营的效益，真正需要IT什么，我们只是从总部去看，所以我们后来把各个子公司、各个事业部都成立了BP组织，这BP组织直接是由IT部来派发下去的，我们这帮人是驱动整个IT部所有的资源，怎么样为我们作战单元去服务？那个阶段我们开始做公司的整个流程体系的变革，那做完流程体系变革，我们又发现一个问题，流程写得很好，体系搭建完了，大家真正遇到做到业务的时候，落到组织的时候，大家不动不行动，为什么？因为这跟他的绩效没有关系，我还是按照原来流程办，因为他觉得这样子可能更高效一点、更快一点，但是他忽略公司更长远的发展，他不动怎么办？所以我们后来又进入改革最深水区，就要开始动人、动绩效、动高管，所以后来又把人力资源部划了进来，我们成立了一个新的玉柴组织线，叫做运营管理线，就负责整个公司的流程体系、组织机构，再到高管绩效组织、绩效、人力资源的匹配，同时在公司成立了战略变革委员会，这由我们来在战略委员外面做秘书机构，负责公司的战略数字化转型和投资决策。

　　第一块流程我们叫，他主要做的就是公司如何制定战略，到如何让战略落地的绩效流程，就我们叫战略到执行流程。

　　第二块流程是我们面向作战的大家可能现在都很熟悉的华为IPD流程，就是产品开发到交付。我们以前开发产品都是研究院的事情。现在整个公司开发产品是从研究院到我们的市场团队，到我们的服务团队，到我们的公益团队，到制造团队，到采购团队，到财经团队，我们是一个联合的项目组，对客户的产品需求负责，同时把产品交付给客户，我们叫做端到端的一个流程，这样子就打破了整个公司的部门墙。

　　我们经常说部门墙，但是怎么打破部门墙呢？它是需要用流程、用组织家居设计工作室、用激励和人力资源政策去打破它，不是我们说想打破就能打破，也不是说建一个IT系统就能打破了第二个端到端流程就是我们的客户关系流程。这里面包括了从线市场到线索，从线索到回款，再从问题到解决就是我们后市场的服务。

　　还有一个就是订单交付流程，就是从客户的订单进来、我们把客户采购做完、制造做完、物流交付，把订单交付给客户，就是三大流程，这是我们面向作战的。

　　还有一个是后勤的，就像人力资源、IT、法务、行政这些流程啊。那么这阶段流程 IT 部也做了改革，我们把纵向的职能机构变成了一个能力单元，我们针对不同的IT系统设计了差不多 16 个产品线，我们把IT系统当做产品来运维。

　　什么叫做当做产品来运维呢？就是我们项目做完之后，系统建完之后，它只是刚刚开始，不是结束以前要IT部做项目，就是一个项目做完之后，马上我们去到另外一个项目。然后项目立项之初，我们要做的这些运营效率的改善，我们要提升订单交付周期，我们要缩转库存，要增加我们产品竞争力。

　　这所有立项之初，我们设定了IT的目标，项目结束之后就没人关注了。但实际上这些数字化转型的目标实现最大的成效是来自于项目上线以后。所以我们成立了 16 个产品线，专门负责每一个产品的运营，要通过运营不断让这些产品真正发挥它业务的价值。

　　那纵向是做产品线的能力，横向我们成立了一个 BP 组织，这 BP 组织是住在我们的事业部里面，住在我们的子公司里面，帮助他们去调动我的能力，去服务于他们，最终为每个板块创造价值。这些 BP 组织它背的指标不是IT系统的功能建设，他们背的指标是给这些业务线带来多少的经济价值，比如说降本，比如说新的开源，新的客户体验的开发，让我们的客户愿意为之买单。那这也是我们 BP 组织承担的使命，所以流程案例部从考核它的开发节点项目交付变成了考核它的运营效率，考核整个公司的运营效率。我们背的指标都是公司级的运营指标。

　　拿其中一个流程来讲，就是产品研发设计 IPD 流程。我们当时引入这流程最大的目的就是玉柴原来开发产品 80% 的产品都是失败的。我们靠20% 的产品养活了整个玉柴，支撑了玉柴的发展，但是 80% 的产品都是一个投资失败，投入到市场上没有任何一个订单，所以我们说要把产品开发变成一个投资来看，让产品开发从偶然成功变成必然成功。为此我们引入了这套流程，从产品立项严格的管理、产品开发过程的严格管理等，包括产品开发团队必须要关注商业成功，而不是只关注技术。

　　同时我们围绕公司的整个经营体做了很大的重新组织机构的拆解，原来右边这一块是我们公司原来组织架构，就是按纵向每个职能，我相信大部分的企业都是这样子，那么我们做完流程赛道之后，把公司除了纵向之外，第一纵向就是做能力的，比如说你采购就要把采购能力做到最好。但是我们更关注的是横向组织，因为原来，比如说公司要求总裁你要创造10个亿的利润，他怎么创造呢？他就要拉动各个部门去做，但是没有人为最终结果负责，只有总裁对最终结果负责啊。所以后来我们成立了各个产品线，每个产品线你开发一个产品，你立项一个产品，你就要为产品在市场上的商业价值成功负责。像我们的K05、K11这产品线，他就需要为你投资产品之后，在产市场上卖的怎么样？有没有创造利润考核。

　　唉，你产品线是不是开发了一个产品出来？这产品是不是上市了？考核的是你上市之后的贡献。那是我们的 IP 流程整个架构，以及架构后来我们对应匹配的系统应用功能，以及右边，左边讲的就是最后我们建设各个的数字化的系统项目。所以大家可以看到它在这个阶段，其实我们整个流程IT核心关心的已经不是IT技术了，而是公司体系流程的建设，怎么让这体系流程顺当的运营？什么样的体系流程支撑作战啊？因为说真的，在IT技术上面有像得帆这么优秀的企业我们是不需要关心的，我们唯一的价值就是懂公司的业务。

　　那么为了支撑我们整个数字化转型的这一系列的流程变革，再用传统的 SAP 和基本的这些系统是不合适的，因为他们太笨重，他们面向客户的界面端太不友好，去开发系统花的时间太长，所以我们跟得帆达成了一个战略合作，把我们整个中台的技术交给了得帆。

　　得帆帮我们用低代码开发了整个玉柴中台，我们在这中台能快速地部署我们的流程应用。以前我们开发一个 SAP 的报表要一周的时间，有了中台一个小时可以开发完。我们开发一套系统原来要一年，后来有了技术中台之后，我们开发一个系统，三个月一个版本迭代，这是非常快的。所以整个得帆的技术中台大大地支撑了我们在数字化转型的一个基座。

　　那么再看第四阶段， 2022 年到现在这阶段我们更加关注在数智化里面，我们更加关注的是怎么帮助玉柴本身动力产品的成功，怎么让我们动力产品更有竞争力。所以我们开始去关注发动机的智能化、无人家居设计工作室驾驶，还有怎么帮助我们整个玉柴生态圈的合作伙伴都能全体做到数字化和智能化。在这阶段我们玉柴本身也在做战略转型，我们提出来我们要跳出发动机去看玉柴未来的发展。那这里面就有两块，一个是新能源，一个是智能化新能源，我们成立了玉柴新兰公司，专门做氢能源、纯电动动力、混合动力等等的技术。那智能化公司就成立了星网智云，专门负责玉柴智能化的转型。

　　这时候我们又在组织机构做进行了重新重组，把原来的战略规划部跟流程 IT 部合并成为企划企管部，核心的职能就是做市场分析、做公司战略规划、做资本运作、做体系流程。那么一部分原来流程 IP 的职能就剥离出来，变成了星网智云的核心就是帮助公司的智能化转型。

　　那星网智云有几块大的业务，一个是做智能驾驶，但是我们的智能驾驶不像乘用车，有比亚迪，有特斯拉这些巨头，商用车有一汽，有陕重系，有福田等家居设计工作室等巨头，他们都拥有很好的无人驾驶的技术能力，不需要我了，所以我们定位在农业板块。星网智云的核心，因为玉柴的发动机也是在农业板块占据了市场份额的第一，所以我们定义星网智云就是在农业板块的无人驾驶的第一梯队。那么第二块板块就是怎么帮助发动机智能化？我们做车联网，帮助发动机通过软件技术去节油，去提升经济性，让我们的客户有更好的经济性的体验，降本帮助我们的客户可预测性的知道发动机什么时候坏了，进行可预测性的维护，保证我们的客户在需要发动机的时候没有任何的故障。

　　那这是做车联网第三块就是我们传统的IT对外的输出，帮助我们玉柴本身的供应链体系，我们的经销体系、渠道体系，他们的数字化转型以及对外是也输出一些合作伙伴的解决方案。玉柴我们做数字化转型，给对外输出一个最大的优势。什么呢？我们比不上IBM，比不上之艾森哲，他们有这么强大的团队，但我们唯一的优势就是我们出去做项目，第一跟客户谈的不是系统功能帮你怎么建，是跟他谈怎么帮助我们甲方企业的IT的部长获取成功？怎么帮助IT部长解决他的问题，拿到他的投资，拿到他在公司里面的认可，就是帮他怎么做运营效率的改善，怎么做公司的价值创造。

　　其实公司老板他不关注你IT系统多优秀，他也不关注你用什么平台，他只关注IT系统，我把他引进来，我能不能赚钱，或者我能不能省钱？所以我们最大的优势就是我们去的业务顾问不是星网智云内部的人，我们业务顾问都是玉柴本身做采购的专家家居设计工作室，做销售的专家，做产品开发的专家，讲客户那里，帮助他们的IT部长，跟他们的业务部门去谈怎么做好采购，怎么做好产品开发，怎么做好服务、怎么做好销售。

　　所以是我们整个星网智云的一个职能，这里面就包括了像我们刚刚开发的一个节油宝功能，有了节油宝我们的卡车司机一键就可以开启。我们也实测了，通过软件重新定义发动机之后，根据它的驾驶行为，根据它路况能降低 3% 到 8% 的油，油耗对于卡车，对于大型物流团队来讲，这是一个非常重要的功能啊家居设计工作室。所以可以看到我们的数字化转型开始为公司带来一些核心产品的竞争力。

　　是我们的 win 驾驶系统结合的北斗，结合我们整个混合动力的解决方案，我们可以实现遥控无人驾驶、多机协同的功能，特别适合于北方的大型农田农场。万机奔腾可以不需要人，尤其在北方，他去找一个拖拉机司机是很困难的，现在拖拉机司机都是六七十岁的大爷，所以这个功能在北方是特别受欢迎。通过无人驾驶也一样提升了产玉柴产品本身的竞争力，为公司创造了核心的一个价值。所以我们总结到了这个阶段，玉柴的数字化转型就达到了从战略到执行的一个闭环。我们在想玉柴数字化转型走到今天最大总结就是一定要跳出IT，再去看数字化转型。有两方面，一个任何企业一把手，他只关注效益，只关注公司有没有赚钱，公司能不能长远的发展，他不关注IT技术，他不关注低代码平台，他不关注你用多少大数据分析，他只关注你有没有出活。

　　意思是说有没有创造业绩，所以数字化转型一个很核心的问题，就是要帮助老板去解决问题。那我们从两方面，一个是从内部运营效率提升，怎么帮助公司降本？我更快速的开发了产品，我节省了公司的库存，我提升了公司的交付效率，我降低了公司的用人，那这就是内部的运营效率的提升。还有一块更重要的一块就是开源，帮助公司对外获取客户订单的时候产生效果，比如说我们节油宝的功能，比如说我们可预测性的维护功能，比如说让我们的整个供应链数字化转型，更压缩我们的成本，让我们玉柴发动机的在商务价格上更有竞争力，比如说我们的无人驾驶功能等等，这些都是我们给客户带来更全新的体验，帮助我们产品本身赋能。

　　这是一块出活，但是还有一块也很重要：当一把手的决心。你企业有没有具备数字化转型的基因？有没有文化？我们数字化转型是不是从战略上重视，从分解的绩效上重视？组织机构是否支持你的速转团队能力，还有你的激励政策等等。所以我们看到最后我们一帮搞IT的人跑去做公司的战略，跑去做公司组织机构设计、流程设计、人力资源设计、薪酬政策、产公司发动机产品的开发。我们有点不务正业了，但事实上就是这样，我们觉得慢慢把公司的整个从一个传统制造业的基因转型成了一个数字化转型的一个基因。